La pandèmia posa les pràctiques depredadores d’Amazon en el punt de mira

Les dificultats que causa la pandèmia en el comerç local han tornat a posar a l’agenda les pràctiques depredadores d’Amazon, que s’ha convertit en el gran competidor de tothom, fins i tot de la botiga més petita. La companyia de Seattle és el gran ogre digital i això desperta tant l’alerta de les autoritats europees de la competència com les protestes, que en alguns llocs, com ara l’estat francès, han crescut amb molta claredat. La manera tan agressiva en què Amazon creix, que és el que intentem d’explicar en aquest article, és especialment representativa del seu estil i en defineix bé el model.

Amazon redueix el temps i es menja el planeta. El 28 de juny va anunciar la compra del dispensador de medicaments en línia PillPack i la seva intenció d’entrar al sector farmacèutic. L’any passat, l’antiga petita llibreria en línia s’havia empassat Whole Foods, la gran cadena de supermercats de menjar orgànic dels EUA. Gairebé cinc-centes botigues, en un sol mos. Mentrestant, a París, l’ogre és a punt d’absorbir la distribució dels productes Monoprix. Aviat no caldrà fer cua a la caixa de lliurament ni comprar a Monoprix.fr i esperar hores i hores a casa que hi arribi un paquet de detergent líquid. Avui tothom ha sentit parlar de la pàgina web d’Amazon i del seu enviament urgent. Però el seu sistema per a digerir competidors i socis és menys conegut.

Comencem amb un recordatori de les mesures d’Amazon. Pes: gairebé 200 mil milions de dòlars d’ingressos anuals. Massa: 760.000 milions de dòlars en capitalització de mercat, la més alta del món darrere d’Apple, però davant de Google. Superfície: 140 km2 de magatzems i centres logístics, és a dir, la mida de Barcelona i Perpinyà juntes. Rendiment diari: 1,6 milions de paquets enviats. Nombre de treballadors: més de cinc-cents mil –quatre vegades menys que el seu gran competidor Walmart, la cadena de supermercats americana.

Els bolquers de la venjança

Continuem amb la història dels bolquers, per entendre com creix. Una vegada hi havia una nova empresa anomenada Quidsi, una companyia de productes per a nadons de comerç electrònic de creixement súper ràpid. La seva web, Diapers.com, atrau els joves de la costa est dels Estats Units perquè hi trobin tovalloletes, bolquers i llet en pols, que són lliurats a casa de franc. Amazon se li acosta, però Diapers es nega a ser empassat viu.

Poc després, l’ogre de Seattle s’enfada i es venja: anuncia un 30% de descompte en bolquers per als clients que es comprometin a demanar-ne cada mes; llança Amazon Mom amb un any de lliurament gratuït en dos dies per als productes per a nadons, etc. Segons Quidsi, això significa no pas menys de 100 milions de dòlars en pèrdues trimestrals només en bolquers, cosa que Amazon accepta com a tàctica per a trencar el competidor.

El temps passa. El creixement de Diapers.com trontolla mentre les vendes del seu competidor augmenten; el suport dels inversors a Quidsi disminueix; Amazon torna i Quidsi accepta de rebre un pagament de 545 milions de dòlars. Uns anys més tard, Amazon tanca Diapers.com i els altres llocs de Quidsi.

Mentrestant, Marc Lore, el cofundador de Quidsi, decideix de venjar-se. Després d’un període a Amazon, funda una distribuïdora generalista a internet, que aquesta vegada vendrà a Walmart. Ara dirigeix la branca de comerç electrònic del competidor cara a cara d’Amazon. El final d’aquesta nova història encara no se sap.

Enfrontar-se a Amazon és car…

El que ensenya aquesta història del negoci dels bolquers és obvi: no és bo competir amb Amazon, per la seva grandària. L’empresa de Seattle va actuar com un veritable depredador, un comportament normalment sancionat per les lleis de la competència. Va trencar els preus, va sacrificar els marges i fins i tot va vendre amb pèrdues, cosa que va donar lloc a l’eliminació d’un competidor i, després, un cop deslliurat de la competència, a preus més alts i condicions de compra menys favorables per als consumidors.

Però per a alguns altres tot això no és més que una estratègia una mica limitada d’intimidació i una política comercial agressiva. Legalment, després d’un examen acurat, l’Autoritat de la Competència dels Estats Units va aprovar l’adquisició de Quidsi per Amazon, considerant que no perjudicaria la competència ni els consumidors. A falta d’un coneixement prou detallat del cas, acceptem el veredicte de la llei i continuem…

… però ser referenciat a Amazon també!

Cal afegir que no sempre és bo ser un soci de vendes d’Amazon, novament per la seva mida. Si no ets un especialista en vendes, és important ser precís en el teu vocabulari. Continuarem amb els productes per a nadons per explicar-ho. Amazon ven bolquers sota la seva pròpia marca Mama Bear, revèn Pampers i altres Lillydoo, i finalment serveix d’aparador per a fabricants i detallistes especialitzats.

Aquestes són tres situacions comunes en la distribució, tant física com digital.

Cas 1: integració parcial ascendent quan el distribuïdor defineix les característiques del producte i és el propietari de la marca sota la qual es ven. Penseu en els productes Carrefour, per exemple, o en els Bonpreu o en els Hacendado de Mercadona.

Cas 2, el més comú: el detallista actua com a revenedor de productes comprats a tercers, bolquers Pampers de Procter & Gamble, per exemple.

Cas 3: el detallista és un mercat, un pur intermediari entre els venedors i els compradors del seu lloc o botiga –les seccions d’Apple a les botigues de l’Fnac, per exemple, o les seccions de les marques de perfum a la planta baixa dels grans magatzems.

Un revenedor i un mercat

Amazon coneix aquestes tres situacions. En particular, és al mateix temps un revenedor i un mercat. Històricament, va ser un revenedor de llibres i després d’alguns altres productes. Però avui una cinquena part dels ingressos per vendes d’Amazon és generada per tercers venedors, o socis, que paguen a Amazon una comissió per vendre dins seu. No obstant això, representen la meitat del nombre de transaccions, cosa que significa que un de cada dos productes venuts al lloc d’Amazon no va ser comprat per Amazon.

Per què insistim tant en aquesta distinció? Perquè és fonamental en termes econòmics.

En primer lloc, el mercat es caracteritza per economies de xarxa molt específiques: com més socis venedors hi hagi al lloc, més interessant serà per als consumidors anar-hi a comprar i, al revés, com més visitants hi hagi al lloc, més interessant serà ser-hi present com a venedor. El distribuïdor-revenedor, per la seva banda, no és una plataforma, o en l’argot dels economistes, un mercat de dues cares.

En segon lloc, els riscs no són els mateixos. El revenedor ha comprat el producte. Si no el ven, és una llàstima per a ell. No obstant això, pot abaixar-ne el preu o, fins i tot, vendre’l a sota cost per treure’l de l’estoc, perquè és ell qui el fixa, a diferència del cas de la plataforma, que només actua com a intermediari. Per resumir una llarga història, la signatura d’un contracte de compra amb un proveïdor per a la revenda o un contracte d’associació per a la venda al seu mercat ho canvia tot. La teoria econòmica, o teoria dels contractes, mostra com aquestes dues opcions difereixen pel que fa a riscs, incentius i inversions.

Una estratègia en evolució

Com a resultat, la decisió d’una empresa de posicionar-se com a revenedor o com a mercat és una decisió estratègica. I per això, segons els productes, Amazon decideix de ser revenedor o ser mercat per raons força ben fundades. La seva elecció d’actuar com a distribuïdor o revenedor és especialment afavorida si els productes són populars. Per exemple, els DVD d’èxit solen ser comprats i revenuts per Amazon, mentre que els de demanda modesta solen ser venuts per tercers.

Encara més interessant és que la posició d’Amazon no és fixada en el temps. L’empresa amb seu a Seattle pot decidir de sobte començar a revendre productes que abans només es venien en el seu mercat per tercers, i no s’hi pot fer res per evitar-ho.

L’entrada d’Amazon al territori dels seus socis ha estat objecte d’un fascinant estudi economètric. Els autors van trobar que en deu mesos el 3% dels productes venuts per tercers havien tingut aquest desenvolupament. Una selecció que no és en absolut una qüestió d’atzar. Els productes afectats per l’entrada d’Amazon es caracteritzen per tenir preus més alts, una demanda més alta i més bones qualificacions dels consumidors. En unes altres paraules, Amazon està interessat a entrar directament en aquells mercats en què espera captar el valor més alt.

Això es confirma amb unes altres dues troballes.

En primer lloc, l’entrada d’Amazon és més probable si són productes amb baixos costs de lliurament. Això és lògic, perquè com a revenedor, Amazon ofereix condicions de lliurament molt favorables als seus clients, però molt cares per a Amazon. És poc probable que una entrada en un producte amb una baixa relació preu/cost de lliurament sigui rendible per a Amazon.

En segon lloc, l’entrada d’Amazon és menys probable en els productes dels quals ja s’ocupa de l’emmagatzematge, l’embalatge i el lliurament. En el cas d’aquests productes, el balanç cost/benefici d’Amazon és diferent, perquè la seva entrada comporta la pèrdua dels ingressos que el seu soci li paga per aquests serveis, a més de la pèrdua de la seva comissió de mercat.

Enfocament en el creixement sobre els guanys

Finalment, l’estudi mostra que l’entrada d’Amazon en els negocis dels seus socis els desanima a continuar. L’entrada d’Amazon no resulta en un augment de preu dels productes que ara ofereix com a revenedor i, fins i tot, dóna lloc a un augment de la demanda, perquè els clients es beneficien a partir d’aleshores d’un lliurament més barat d’aquests productes que abans. En altres paraules, l’ogre no sembla que s’aprofiti de la situació en detriment dels consumidors. Però això no és sorprenent, atès que Amazon se centra en el creixement més que en els guanys.

No cal dir que la selecció d’entrades d’Amazon es basa en una gran quantitat de dades i el seu processament intel·ligent. Amazon ho sap tot, o gairebé tot, sobre les vendes dels seus socis i els seus productes: preus, volums, destinacions, terminis i costs de lliurament, qualificació dels clients, etc. Com va dir un ex-director d’Amazon: “Si no saps res del negoci, posa-ho al mercat, atrau els venedors, observa què fan i què venen, entén-ho i després entra-hi o surt.”

Apèndix. Jugant al mercader: escollir ser un intermediari o un revenedor?

El revenedor és el propietari dels béns que ven, mentre que l’intermediari no és el propietari dels béns venuts al seu mercat. Així doncs, un contracte entre un intermediari i un venedor que passa per ell pot especificar tot un seguit de condicions; per exemple, exposar el producte i promocionar-lo. Però si el món canvia inesperadament, el venedor tindrà l’última paraula en la renegociació de l’acord, perquè té un dret de control residual. Al revés, un contracte entre un proveïdor i un revenedor també dóna tot un seguit de condicions, però si el món canvia, el revenedor tindrà l’última paraula, perquè té aquest dret de control residual.

Aquesta diferència va inspirar dos economistes americans en un article titulat encertadament “Mercat o revenedor?“. El seu model descriu la situació següent. Un comerciant que pot optar pel paper de mercat o de revenedor comercialitza diferents productes de diferents productors. El contracte entre ells té un lloc en les activitats de comercialització. Per exemple, no especifica per avançat quin espai d’exhibició és el més adequat per al producte o si la promoció s’ha de centrar en la marca o en el rendiment del producte. Això es deu al fet que les parts no disposen de tota la informació pertinent abans de signar el contracte, i els seus compromisos en matèria de comercialització serien en qualsevol cas difícils de verificar després de la signatura del contracte.

El model prediu que la figura del revenedor serà més prominent que l’intermediari per als productes la comercialització dels quals està afectada positivament o negativament per la demanda d’altres productes, per als productes en què el distribuïdor està més ben informat sobre els esforços de comercialització que es necessiten, per als productes en què el distribuïdor té un menor cost variable de comercialització i per als productes populars. Aquestes prediccions són les que s’analitzen per comprendre les decisions que Amazon adopta a l’hora de comprar per revendre o d’oferir els seus serveis a tercers. L’última d’aquestes prediccions ha estat provada en el cas dels DVD. Els autors van trobar que el 36% dels títols són revenuts directament per Amazon i el 64% per tercers. Però per als títols que es venen molt poc, i aquí hi ha el detall interessant, els percentatges es converteixen en 12% i 88% respectivament.

Aquest article va ser publicat originalment a The Conversation, amb el títol L’ogre Amazon.