Mentre les persones pateixen, les empreses trontollen

L’empresa familiar té una dimensió important a Catalunya i, per tant, un paper destacat tant en l’economia com en l’entorn social. No n’hi ha pas un model únic, sinó que inclou empreses petites, mitjanes i grans amb patrons de negoci, gestió i govern ben diversos. Ara, es considera que aquest calidoscopi enriqueix el teixit empresarial de país. A més, les empreses familiars tenen una manera d’actuar i unes prioritats que marquen el seu enfocament de negoci. Ve’t aquí, a grans trets, la definició que en fa l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar (ASCEF).

A Catalunya tenen molta importància, perquè inclouen el 88,3% de les empreses privades i originen el 76% dels llocs de feina privats. L’ASCEF diu que les empreses familiars aporten més ocupació per a un mateix nivell de vendes que no pas algunes altres empreses –de mitjana, nou llocs de feina per cada milió de facturació– i recorda que prop del 5% de les empreses familiars són centenàries. Finalment, el 74% dels empresaris consideren que la naturalesa familiar és un element que n’afavoreix la competitivitat.

Aquest és el panorama bigarrat en què es mou l’empresa familiar. Té uns valors que també difereixen dels de les altres corporacions. Per exemple, el compromís a llarg termini amb el projecte empresarial, la voluntat explícita de crear valor i ocupació, la proximitat i l’agilitat a l’hora de prendre decisions, la reinversió d’una part important dels beneficis i la vinculació amb la comunitat.

Ara, tot això no els exclou de la crisi actual. La passen igual que la resta d’empreses. Però, quins problemes han d’encarar? Quins són els més complicats de resoldre? Parlo amb un dels qui més en saben, de tot això: Manuel Pavón, director de l’Institut Nexia, dedicat exclusivament a la formació de professionals per a les famílies empresàries. Hem conversat aquest migdia, un cop acabada una sessió de treball en què es discutia sobre les incerteses que tenen al davant ara com ara aquestes empreses.

Evidentment, de dificultats externes en tenen com tothom, però les internes condicionen una colla de diferències que és interessant d’analitzar. Per Manuel Pavón, hi ha tres aspectes clau que afecten aquestes empreses, centrats sobretot en la incertesa que ha causat la pandèmia i en els canvis de tota mena que arrossega. “El primer és la resistència; el segon, la resiliència; i el tercer, reinventar-se”, diu. La resistència és important a curt termini i en aquest punt han de fer mans i mànigues per saber clarament on són. Esbrinar on tenen els punts febles, què han de fer per resistir i què cal reduir per mantenir l’empresa viva. “Cal identificar si els entrebancs són en el finançament, en la presa de decisions, en els treballadors o en l’estratègia seguida. Un cop fet, completat i assumit aquest mapa, ja es pot passar a la segona fase”, diu.

La segona fase és la de la resiliència, és a dir, la capacitat que té l’empresa de superar unes circumstàncies tan traumàtiques com les de la pandèmia. Cal veure quina actitud pren per encarar la incertesa. “En moments tan complicats com els actuals, és normal que no es controli la situació. I llavors és quan ha de buscar en els seus valors fundacionals, el compromís de tots, la idea del llarg termini… Hem de pensar que els qui hi ha al capdavant han vist des de petits problemes de tota mena en la família i tenen un ADN especial. Tenen l’experiència de les crisis anteriors superades i quan arriben a un punt com l’actual han de relativitzar les dificultats i saber com trobar el camí de sortida. No és fàcil, però la majoria tenen eines personals, més o menys amagades, per a fer-ho. Parlem de petites i mitjanes empreses familiars, de segona generació endavant, sense la figura del líder fundador…”, continua. Pavón ens explica que tenen facultats per a superar la situació, però no sempre és fàcil, perquè depèn molt del grau de cohesió que hi ha dins la família. Prioritzem la família o l’empresa? Hi deu haver de tot. Bé, suposem que ja han trobat els estris adients en el seu ADN i superen la situació. Tots van d’acord a prioritzar l’empresa.

I arribem a la tercera fase, la de reinventar-se. Pavón m’explica que aquí el problema té tres focus, tots amb un denominador comú: el canvi profund. Per una banda, cal saber molt bé què fa la clientela, cap on va, quines preferències té… El segon aspecte és el dels mercats de compra i de venda. Són diferents i afecten directament la cadena de subministraments, que ha de saber adaptar-se a la nova situació. I el tercer són els productes. Potser molts dels que fabrica ja no tenen èxit i ha de saber innovar per a mantenir-ne la presència al mercat. “Em trobo amb famílies que, en aquesta situació, s’emprenyen, perquè els han canviat les regles del joc i es resisteixen al canvi. És la pitjor manera d’encarar-s’hi, perquè el temps anirà passant i al final les reaccions seran imprevisibles’, afegeix.

En el fons dels consells del consultor, hi ha sempre un problema humà. Les persones pateixen, les empreses són un sistema i en reben les conseqüències. Unes persones, els treballadors, ho passen malament perquè ara com ara tenen por de perdre la feina; i, les altres, les famílies propietàries, tenen por de perdre el patrimoni. La decisió és dels propietaris, que en les petites i mitjanes empreses viuen tots el tràngol d’una manera molt intensa. I les famílies no sempre tenen la tendència a encarar el problema, ni totes –les de segona o tercera generació– tenen el líder que necessiten. En molts casos hi ha problemes generacionals en els quals els més grans no volen actuar, basant-se en l’experiència de crisis anteriors superades amb èxit, mentre que els joves intueixen que això d’ara és diferent i que cal actuar amb celeritat. No sempre és fàcil de trobar solucions de comunicació entre els membres de les famílies. Aquest punt sembla clau, ara mateix. Com més fluida sigui la comunicació i l’entesa entre tots, més fàcil serà aplicar els tres punts que hem comentat i trobar una sortida positiva a la situació.