Joan Cavallé: “A la Caixa d’Enginyers, el 2017 teníem previst de poder pagar els rebuts des de fora d’Espanya”

Joan Cavallé, director general de la Caixa d’Enginyers, explica en aquesta entrevista que si s’hagués fet efectiva la independència l’entitat bancària que dirigeix havia previst la logística per a continuar operant amb corresponsals europeus. És inevitable de fer la broma de si eren els únics que havien fet els deures. L’encaixa amb un somriure. Tot allò que explica sobre les decisions que va prendre aquells dies és alliçonador, de tan racional. Cinc anys després d’aquells dies convulsos, els seus raonaments són reveladors. De llavors ençà, són l’única entitat bancària que té seu a Catalunya. A l’entrevista també parlem de la crisi econòmica actual i de la importància de la resiliència en temps de volatilitat.

—Adaptar-vos a aquesta crisi us preocupa? Les heu agafades totes…
—Aquest desembre farà vint anys que sóc a la Caixa d’Enginyers i disset a la direcció general; amb mi van arribar totes les crisis [riu].

—Us hi heu acostumat?
—Hi ha moments que pateixes, però he de dir que com a economista he viscut una època apassionant. És clar que l’economia no deixa de ser un element de la societat. Quan l’economia canvia, les necessitats de les persones canvien i hem d’estar amatents a aquests canvis. Això ha estat el claim que hem tingut sempre i això requereix adaptació. La Caixa d’Enginyers va començar l’any 1977, quan hi havia una dictadura, i s’ha passat a una democràcia, a un sistema europeu. I ara som l’única entitat que té seu a Barcelona, tot i que aquí hi havia moltíssimes entitats bancàries. Sempre ens hem adaptat. El secret de la casa és escoltar el soci i buscar solucions.

—Fa cinc anys del 2017. Quan parleu de tot allò que va passar aquells dies crida l’atenció que penséssiu que l’estabilitat us venia del Banc Central Europeu. Això sona molt obvi, dit així, però ningú més del vostre gremi no va pensar i actuar en aquests termes.
—Tenia clar que la llicència bancària la dóna i la retira el Banc Central Europeu. És qui en té la potestat. L’altra cosa que hi havia molt clara és que si Catalunya, tant amb crèdits com amb dipòsits, té un 25% del volum de negoci d’Espanya i Espanya és una tercera o quarta potència europea, a Catalunya no es produiria mai una inestabilitat financera d’aquest 25% de la quota de mercat que té dins les macroeconòmiques financeres d’Espanya. Nosaltres ens vam mirar aquesta qüestió des d’aquesta perspectiva i d’alguna manera ens va situar on era en aquell moment la posició de l’entitat: teníem la llicència del Banc Central Europeu i Catalunya representa el 25% del crèdit dels dipòsits d’Espanya. Un problema amb aquest 25% és un problema d’inestabilitat global d’Europa. Per tant, d’una manera o altra, passés el que passés, una solució s’hauria d’haver adoptat. Després hi ha una altra qüestió…

—Quina?
—L’any 2017, el 29 de setembre, celebràvem els cinquanta anys de la Caixa d’Enginyers, què és el dia del Sant dels Arcàngels (alguna cosa deu voler dir). Nosaltres érem en el Comitè Executiu de l’Associació Europea de la Banca Cooperativa (EACB) i els vam convidar a venir a Barcelona el mes de juny. Recordo que, visitant la Sagrada Família, el president d’aquesta associació em va explicar la història del banc cooperatiu alemany BVR de quan el mur de Berlín va partir en dos aquesta entitat de crèdit: una meitat a la part occidental i una altra a l’oriental. Totes dues van sobreviure i quan va caure el mur es van tornar a ajuntar. És a dir, que la qüestió cooperativa va més enllà d’un cicle polític. En aquest sentit, és una experiència molt bonica per a entendre què és una cooperativa.

—Això us va donar perspectiva o ho vàreu veure després?
—Ho vaig veure després. En aquell moment, vèiem clar que en l’àmbit bancari i jurídic teníem aquest escenari que he explicat. També hi havia els factors històrics i el fet que nosaltres per moure una seu havíem de fer una assemblea. Són els socis els únics que poden aprovar un canvi de seu, sigui al carrer de Mallorca, a Reus o on sigui. Però no es va plantejar perquè vam considerar que havíem nascut aquí, som un banc molt barceloní i en aquest moment som més de Catalunya. També tenim implantació a set comunitats autònomes.

—Vàreu rebre moltes pressions?
—No, relativament…

—Relativament, perquè us ho agafeu tot amb calma?
—Hem d’entendre que això és una cooperativa de crèdit i vam escoltar molt els socis. Nosaltres no tenim interlocucions en altres àmbits perquè ens dediquem a satisfer necessitats de persones i empreses. Evidentment, hi havia gent que et deia coses, però pressions no. Tampoc no som una entitat prou gran. Ens diuen una LSI, una Less Significant Institution. Això, per bé i per mal, té avantatges i inconvenients.

—I llavors van passar dos fenòmens. Vàreu perdre clients a Espanya i en vàreu guanyar a Catalunya. D’Espanya sempre dieu que varen retornar. És així?
—Sí, hem recuperat bastant els percentatges totals de socis. Estem entre un 78% Catalunya i 22% fora. Això s’ha mantingut. Molts socis van tornar, molts se n’anaven plorant perquè la pressió mediàtica que es va produir la gent la va viure amb un punt d’angoixa. Molts d’aquests han tornat perquè al final és una relació humana important entre l’entitat i les persones. És una mica com anar-te’n de la família. Aquesta situació ens ha ensenyat molt com és l’entitat. Ja ho sabíem: s’ha de generar negoci perquè sigui sostenible. No al revés. L’any 2017 va posar de manifest això: l’impacte mediàtic tan espectacular que es va produir i el poc impacte quantitatiu que va tenir perquè nosaltres vam tenir clar que no tancàvem cap oficina. Als equips els vam dir: tranquils, nosaltres no hem fet res, continuem; som els mateixos i continuarem essent els mateixos. Això es dirà Caixa d’Enginyer o Caja de Ingenieros, que és el nom que tenim fora de Catalunya. També és veritat que aquí a Catalunya van venir moltes persones i alguns van marxar al cap d’un temps perquè probablement no vam complir les seves expectatives pel que fos.

—Però la Caixa d’Enginyers va créixer molt a Catalunya…
—El resultat va ser que l’entitat es va fer conèixer gràcies a l’interès que va manifestar la gent. Tothom va descobrir que hi havia una entitat que es deia Caixa d’Enginyers. Nosaltres no vam fer una campanya de comunicació. La gent va fer córrer el missatge: hi ha una altra entitat i ha pres aquesta decisió. El temps ens ha donat la raó i hem estat coherents amb el que és aquesta entitat. Els nostres orígens són a Barcelona, un percentatge molt gran dels nostres socis és a Catalunya, l’equip professional té unes arrels molt clares. Afortunadament, durant aquells dies teníem preparats molts plans de contingència perquè no hi pogués haver cap mena de falla, des del punt de vista econòmic, de liquiditat… Anàvem superpreparats. De tot plegat ens va sorprendre aquest ambient tan mediàtic que vam viure i que no hi estàvem acostumats. Ara ja ens hi hem acostumat una mica més. Aleshores, aquesta entitat era indiferent del punt de vista mediàtic.

—En aquests plans de contingència n’hi havia un que era que la independència s’assolia? Ens l’explicareu?
— Nosaltres treballem amb tres-centes mil opcions…

— …
—Jo, que sóc el primer executiu de la casa, recordo que l’estiu abans deia al meu equip: pareu d’imaginar possibilitats perquè ja no puc més i sóc un home que ve del món del risc. Però l’organització ha d’haver-hi pogut pensar per afrontar les situacions. Això és molt important. No per a definir què passarà sinó perquè ajuda molt a pensar. Un dels millors exercicis que fem d’autoanàlisi és un pla de resolució. Què passa quan ve una castanya enorme i et ve a sobre un fet econòmic greu? Quines mesures pot aplicar l’entitat? Aquest pla de resolució és un dels millors exercicis que fem, perquè et permet de pensar i preparar situacions que no havies imaginat. Què passa si la morositat es quadruplica? I si cau la liquiditat? Què has de fer?… I quins calendaris has d’aplicar? Això és un exercici boníssim per a donar resiliència a l’entitat.

—I això ho teníeu fet?
—Sí, fins i tot havíem previst de poder pagar els rebuts des de fora d’Espanya, amb bancs corresponsals a Europa. Nosaltres teníem l’obligació de donar resposta als socis en cas d’una situació disruptiva i ho teníem preparat. La nostra funció de banquers és aquesta, pensar en els riscos propis i dels socis.

—Havíeu fet els deures. Havíeu previst més que els polítics?
—[Riu.] Era diferent, perquè nosaltres ho miràvem des d’un punt de vista financer.

—Tornant al 2022, fa pocs dies en un seminari web davant sis-cents socis parlàveu de la situació econòmica actual. Com vàreu veure a la gent?
—Vaig notar menys neguit i això em va sorprendre. Vaig veure que la gent entenia la situació. La gent té molt d’interès a saber, a buscar fonts d’informació. En altres crisis, la gent es queixava o es preocupava i tenia una actitud menys constructiva. Ara la gent sembla que entén que hi ha unes claus. No sé si és que com que venim de la covid la disrupció es va incorporant en el tarannà de la vida diària…

—Dèieu que la disrupció és enorme i citàveu aquella frase d’Isabel Schnabel: “de la gran moderació a la gran volatilitat”. Fèieu servir també la paraula “inquietant”. Com descriviu aquest moment?
—Hi ha un canvi important de situació, que no havia estat previst. I quan diem que és inquietant, volem dir que, malgrat tenir molts serveis d’estudis i molta informació, aquesta nova situació ha vingut de sorpresa a tothom. No s’havia previst que la inflació pogués pujar d’aquesta manera. El més espectacular de la situació –i diferent de la covid perquè era un factor extern– és que això que passa és economia, és una situació en què el Banc Central Europeu té totes les atribucions i la responsabilitat. La situació es fa difícil perquè, per una banda, s’ha trobat que les polítiques que s’han aplicat al capdavall han originat una inflació important.

—I té solució?
—Tenim davant un paradigma econòmic que necessita unes solucions que probablement no s’han inventat. I això d’alguna manera també pot ser inquietant. Però, evidentment, s’ha de confiar que el món se’n sortirà, d’aquesta crisi. Això ho veiem claríssim, però no sabem com. I segurament s’hauran de fer plantejaments diferents dels que s’han aplicat fins ara. Recordeu, però, que Mario Draghi va resoldre una crisi amb una frase. I ho va fer donant confiança els agents, explicant que hi havia una solució, que ell la tenia molt clara. I va convèncer. I la solució, com una profecia autocomplerta, va resoldre aquella crisi i ara tenim davant una situació molt similar. El lideratge necessari dels bancs centrals probablement no serà apujar tipus d’interès, sinó un missatge d’estructuració econòmica diferent del que hem viscut fins ara i que els agents l’assumeixin i l’entenguin.

—Aquest lideratge, ara el veieu?
—Haurà de sortir, s’haurà de construir, de la mateixa manera que es va construir el lideratge quan hi va haver la crisi del deute i vam arribar a una situació límit.

—En aquest moment tenim lideratges polítics febles, però els econòmics també ho semblen. Ho són?
—Sobretot després d’una figura tan extraordinària com la del director del Banc Central Europeu. Jo estic convençut que es trobarà la manera que n’apareguin. Abans he citat Isabel Schnabel. És important ser valent per dir on estem. No esperem que hi hagi una vareta màgica que ho resolgui tot, sinó que s’han de trobar aquells espais de solució. Hi ha també tot aquest món de la sostenibilitat, que és un gran repte. Probablement seria la solució: la sostenibilitat com a problema compartit que té tota la humanitat podria ser una clau.

—Per sobreviure a tot això, com ho feu?
—Bé, ens equivoquem, però en finances sabem que el valor es genera en el mitjà i llarg termini i al final hi ha aquella frase que tot reverteix a la mitjana. Diem que al final hi ha unes claus estructurals, que de tant en tant canvien, que et diuen que aquells actius o aquella variable haurà de tornar a estar a nivell. A Europa estarem dos anys, tres o quatre amb unes taxes d’inflació del 2% o el 3%, probablement sí. Tret que hi hagi un megacanvi tecnològic o algun canvi estructural, però és clar que va per aquí. Nosaltres la gestió dels nostres fons les fem amb una perspectiva de mitjà termini i de convicció. També en les anàlisis incorporem els valors socials, la sostenibilitat i la bona governança perquè creiem que donen solidesa. A partir d’aquí invertim. És a dir, no anem, oportunistament, com si circuléssim en una autopista canviant de carril cada dos per tres. No és el tarannà.

—En canvi, som un moment en què sembla que domina el benefici immediat…
—En l’àmbit particular de les persones, en aquesta crisi, com deia abans, ens sorprèn que hagi baixat moltíssim el nivell d’estrès de la gent. No passa que la gent faci canvis bruscos. La majoria són en el perfil en què volen ser; això ho hem treballat molt amb el soci, mirant com s’ajusta al seu perfil. Això vol dir que hi ha més educació financera. En aquest sentit, crec que s’han fet molts passos en endavant. I no veiem en el nivell dels particulars grans moviments d’entrades i sortides. Això és positiu.

—I a escala macro?
—Aquesta crisi ha causat grans moviments a escala global, però hem de pensar que hi ha un nivell de liquiditat enorme en els mercats de grans inversors que probablement són molt apalancats i que, per tant, els mercats no són dominats pels estalviadors de mitjà i llarg termini, sinó per aquests inversors més oportunistes. Això també ha creat aquest punt d’inestabilitat financera.

—I hi ha cap manera de protegir-se d’aquests agents oportunistes?
—Les gestores de fons tenen una supervisió, amb uns nivells d’exigència, de liquiditat, de valoració molt alts. Pel que fa al capital regulat en l’àmbit dels valors, dels fons d’inversió, de la banca hi ha un nivell de control i supervisió molt gran dels fluxos. Però és evident que hi ha un moviment de globalització de capitals que van amunt i avall, bastant fora del control. I també hi ha els criptoactius, fora de l’àmbit de la regulació bancària i de la regulació dels bancs centrals. Encara hi ha agents fora del sistema que operen.

—També us volia preguntar sobre els criptoactius.
—Nosaltres no serem els primers d’entrar-hi! A la casa hi ha un grup de treball que segueix aquests temes per veure quina és la possible utilització d’aquests instruments en el futur.

—Desestabilitzen el sistema bancari?
—Depèn de com s’enfoqui tot plegat. Hi ha l’euro digital, una iniciativa del Banc Central Europeu, que també els costa molt de construir. No queden clars els impactes positius i negatius i en una època de tanta turbulència… Hi haurà temps, probablement, per a fer això. És un problema més geopolític –que si la Xina ja té una moneda digital…– que no una necessitat real. El procés continuarà i segurament el tindrem d’aquí a tres anys o quatre, segurament molt delimitat. I al final ens hi adaptarem tots.

—La crisi actual us ha destorbat els plans de creixement que teníeu enguany?
—Els ha canviat.

—Teníeu una expectativa de creixement gran?
—Enguany hem fet gairebé tres plans de negoci. Vam tancar el desembre enfocant el pla de negoci amb una recuperació de l’economia i amb una previsió d’una pujada d’interès progressiu. El 24 de febrer, amb la invasió d’Ucraïna, amb un escenari de guerra, vam haver de refer-ho perquè havia canviat. I quan la inflació va ser galopant també vam haver de canviar. Me’n vaig anar de vacances amb l’euríbor a l’1% i vaig tornar amb el 2%. Nosaltres teníem un pla estratègic que s’acabava l’any que ve i el donarem per acabat aquest any, perquè el context global no ens serveix i hem de fer unes altres projeccions. És un exercici de traspàs.

—Aquest canvi de cicle econòmic entronca amb un canvi de cicle social molt més profund.
—És un canvi difícil i complex d’albirar. Nosaltres tenim clar d’entrada que, des del punt de vista financer, dius: “Que bé que s’han acabat els tipus d’interès negatius!” Que ho fossin durant un període curt de temps tenia sentit, però durant set anys això és una destrucció enorme de valor i va associat a un nivell colossal de liquiditat en el sistema basat en deute. El Banc Central Europeu ha anat comprant deutes. Tot això originava bombolles en determinats mercats. Quan veus que els deutors són els mateixos estats, és un mecanisme poc edificant.

—Els estalviadors s’acabaran beneficiant de la pujada dels tipus d’interès? Es tornaran a cobrar interessos per tenir diners al banc? De moment no passa…
—Immediat no ho serà, perquè el sector té uns nivells de liquiditat alt. Però evidentment la recuperació de la rendibilitat pels dipòsits arribarà i dependrà de les necessitats que tingui el sector de la banca de finançar-se. Es tornarà a recuperar aquest mecanisme. Trigarem tres mesos, sis o dotze, però tornarà. Però també hem de pensar que en aquest moment pots comprar un actiu de renda fix i ja et donarà una rendibilitat important. Què no hi haurà una guerra de passiu? No. Allò que feien de pagar més per emportar-se els dipòsits d’un banc a un altre? Això no passarà, perquè quan es feia era perquè hi havia problemes de finançament a l’economia espanyola. La demanda de crèdit nou que tindrem els semestres vinents no sembla que hagi de ser la que havíem pensat que tindríem o la que vam tenir amb la covid, que va ser molt alta. De manera que tindrem una època en què els tipus d’interès en dipòsits aniran pujant a poc a poc.

—Parleu sovint del gran valor de la resiliència. Sou resilients com a institució i també, penso, personalment.
—Ser resilient és un objectiu. Assumir riscos i saber fins on pots arribar. És clau saber quan has de dir prou i no pots assumir més risc perquè et porta pel pedregar.

—Com es construeix la resiliència?
—Nosaltres aquí l’anem fent a partir del compromís d’un equip professional, basant-nos en uns valors que té l’entitat de donar servei i no fer un lema de màrqueting: som al costat dels socis i ho fem de veritat. Som una empresa humana. Els socis no vindran pel millor producte o oferta, que els tenim, sinó per la manera com encarem la proximitat i l’empatia. Assumir com a propis els problemes per aportar solucions. Aquesta manera d’enfocar les coses és el que ens dóna això. Veiem la resiliència com un actiu. Jo tinc un compromís amb aquells a qui no puc fallar i el meu compromís va més enllà d’un servei que vol ser un port segur, que si ve un sisme marí el vaixell estigui segur.

—Com es transmet això a l’organització?
—Amb els valors. Intento sempre ser coherent. El que dic ha de ser cert. Dirigir donant exemple. No dient mentides o dir coses que no siguin certes per vendre. La cosa més important és la coherència entre allò que fem i allò que diem.

—Sovint parleu de criteri propi. Això costa molt?
—Mirem el criteri cooperatiu. Els socis què pensen que necessiten… Per exemple, nosaltres obrim oficines ara que ningú n’obre.

—Això us volia demanar. Aneu contra corrent?
—Nosaltres no anem contra corrent, la nostra manera d’entendre i veure les coses és la que és. I les necessitats que veus són les que són, i les oportunitats també.

—Com va aquest creixement d’obertura d’oficines quan tothom en tanca?
—Som una entitat que vol créixer perquè això ens garanteix la supervivència. És un punt clau de la cooperativa: créixer a Catalunya i fora de Catalunya. Però tenim dos models diferents. A Catalunya som una de les primeres marques i tenim un espai enorme. A fora som la primera entitat amb socis enginyers. A Catalunya, malgrat que som un banc molt digital –un 80% dels nostres socis actua digitalment– la presència ens ajuda i és un desafiament econòmic. Posar una oficina no és pas la millor operació que podem fer des del punt de vista econòmic, però sí que és coherent amb els principis de proximitat. Perquè ens ajuda a estar en l’economia local. Ens agrada estar amb la vida quotidiana de les comarques. La nostra presència en ciutats com Vic, Mataró, Manresa, on hem anat obrint oficines, ens ajuda a estar més impregnats en el territori, perquè ens definim com una entitat de base social. Aquesta és la lògica que té aquí a Catalunya. De cara enfora ho encarem més a oferir un model de banca d’empresa, diferent del que fa el sector, i tot l’àmbit de l’enginyeria.

—Per què a la gran banca no li surt a compte tractar bé el client i actua tan diferent de tot això que dieu?
—El nostre tracte és consubstancial al model cooperatiu.

—Però no heu evitat de cobrar comissions?
—Quan vam incorporar les comissions als comptes corrents va ser un moment important de la casa. No fer-ho era inviable, no tan sols del punt de vista econòmic sinó també com a aposta per un servei que prestes. Ningú no dóna res de franc. En el cas d’una cooperativa, no podem destruir valor. Hem de ser molt eficients pel que fa a preu, ser molt transparents amb allò que cobrem i no cobrem i alhora molt competitius perquè competim amb més models de negoci. Va ser un moment important i els socis ens van respondre d’una manera extraordinària. No hem tingut baixes importants de socis i hem donat alternatives per a evitar de cobrar, que no consisteixen a “si em compres un producte amb marge et faig de franc l’altre”. A mi no m’agrada gens la paraula “comissions” perquè pot tenir una connotació pejorativa; és el preu del servei.

—Heu dit unes quantes vegades que creieu en la sostenibilitat com a valor de creixement, però ara tot s’ha complicat molt.
—Veiem dues coses: com amortitzarem els actius vinculats al CO₂ i tota la infrastructura industrial, que serà un cost enorme que s’haurà d’absorbir; i quin és el volum de construccions que s’hauran de fer per tenir un nou model energètic. Això és sobre la taula, malgrat que aquesta guerra ho està distorsionant.