Albert Martínez: “L’exportació de talent que no retorna limita la creació de riquesa d’un país”

Albert Martínez (Barcelona, 1994) és gerent de planificació i anàlisi financera de la prestigiosa companyia de dansa Alvin Ailey American Dance Theater de Nova York, on s’encarrega de la gestió i optimització pressupostària de l’organització. La música i les arts escèniques formen part del seu ADN des que tenia onze anys, quan va entrar a l’Escolania de Montserrat. La passió que se li va despertar allà va continuar creixent a l’Institut Escola Oriol Martorell i ja no l’ha deixada mai. Encara toca el violí i sempre que pot canta en cors semiprofessionals. Durant molts anys ha estat als cors de l’Orfeó Català. Va encarar els seus estudis cap a la gestió empresarial i el màrqueting, i això li ha permès d’ajuntar els mons de l’art i l’economia amb èxit, sense renunciar al plaer. Amb aquesta entrevista, en comencem una sèrie per a conèixer i aprofundir el talent d’una generació que s’ha trobat abocada a viure i treballar fora del país.

—Quan vau veure que tot allò que havíeu estudiat ho volíeu aplicar al món de la música?
—Quan treballava en una empresa tecnològica internacional a Alemanya vaig adonar-me que volia combinar el coneixement i l’experiència adquirits en el món corporatiu amb la meva passió per la música i les arts. Aleshores, vaig guanyar una de les beques de postgrau de la Fundació “La Caixa” per a anar a estudiar als Estats Units, concretament a Nova York, i vaig estudiar un màster en gestió i administració d’empreses culturals a la New York University mentre treballava a la Metropolitan Opera. Ara, com a gerent a l’Alvin Ailey American Dance Theater, trobo fascinant el fet de poder dedicar-me a la gestió empresarial en un context tan artístic i creatiu com el d’aquesta companyia de dansa, una de les més reconegudes i influents del món. A més, treballar en una institució cultural sense ànim de lucre em permet de descobrir diferents enfocaments sobre la manera d’acostar la diversitat a les arts, considerant els col·lectius menys representats i vulnerables, i valorant la riquesa cultural que aporta la diversitat. Cada dia que passa sento que la meva feina m’ajuda com a persona i com a professional.

—En què es diferencia l’Alvin Ailey de les altres companyies?
—Alvin Ailey va ser un ballarí, coreògraf i activista afroamericà que va créixer en una època marcada per la segregació racial als Estats Units. El 1958 va fundar Alvin Ailey American Dance Theater amb la missió de reflectir la diversitat de l’experiència afroamericana en la dansa i de fer-la accessible a tots els públics. La seva visió artística, que combinava elements de dansa moderna, jazz i espiritualitat, va ser revolucionària i va influir profundament en el món de la dansa.

—A la companyia voleu afavorir la inclusió social a partir de la dansa? Podríeu explicar què feu?
—Justament, quan se sap més sobre qui és que va fundar la companyia es pot entendre que avui aquesta institució no tan sols és reconeguda pel vessant artístic, sinó també per una important tasca educativa i comunitària. Amb la missió de democratitzar la dansa, a Ailey promovem iniciatives i col·laboracions per portar la dansa a comunitats desfavorides a Nova York i arreu dels Estats Units, considerant els col·lectius més marginats i vulnerables i valorant la riquesa cultural que aporta la diversitat. Algunes de les iniciatives amb un impacte més positiu en les comunitats són Ailey Dance Kids, Ailey Camp i Ailey Dance for Active Aging, que tenen l’objectiu d’inspirar nens, joves i adults, sobretot en comunitats poc representades, a explorar la seva creativitat i experimentar l’alegria de la dansa per desenvolupar-se personalment.

—Poseu al centre de la vostra feina el DEI (diversitat, equitat i inclusió). Creieu que és essencial? És el cor de la vostra estratègia?
—Rotundament, en tots els sentits. El DEI s’ha convertit en una de les prioritats més importants a curt i llarg termini en el sector cultural americà. El moviment social Black Lives Matter, sobretot a partir del 2020, va ser el detonant que va fer que moltes institucions culturals americanes adoptessin mesures per transformar un sector institucional cultural dominat per desigualtats racials entre artistes, audiències i administració, i caracteritzat per una marginació sistèmica a persones d’ètnies no blanques caucàsiques. Així doncs, a Ailey, el DEI és essencial per fomentar que tant audiències, com artistes i administració reflecteixin la diversitat de la societat, tenint en compte l’ètnia, l’edat, l’orientació sexual, la discapacitat, la procedència geogràfica i la classe social; i, a la vegada, que aquestes persones també se sentin integrades dins la missió i la visió de la nostra organització.

—És una qüestió d’estratègia de futur? De supervivència?
—Jo et diria que d’ambdues. Per exemple, si tu avui vas a un teatre, un concert, una òpera o un espectacle de dansa, hi trobaràs gent majoritàriament blanca. Ara, es preveu que el 2045 la població dels EUA serà minoritàriament blanca. Si seguim en aquesta línia, quina serà la nostra audiència aleshores? Per aquesta raó, s’han de fomentar les relacions amb comunitats que històricament han estat excloses i marginades de certs cercles institucionals i manifestacions d’art, com l’òpera, la dansa, el teatre o la música simfònica. No es tracta d’apel·lar a aquests col·lectius de manera transaccional perquè vinguin a les nostres funcions i comprin entrades. Es tracta de tombar molts dels murs que s’han construït les últimes dècades i crear vincles amb aquestes persones per establir i desenvolupar lligams positius tant per a les comunitats com per a les institucions culturals. És un procés llarg, però es fa via.

—Però fa poc vau publicar un article en què qüestionàveu que això es fes bé, és a dir, que sovint es feien accions superficials.
—Hi ha un terme que descriu precisament això que comentes: tokenism. Aquest terme fa referència a la pràctica de certes organitzacions de fer tan sols un petit esforç, simbòlic o superficial, per semblar que són inclusives amb els membres de grups minoritaris, per exemple, incloent-hi persones de grups poc representats i donant l’aparença d’igualtat interna. Això ha passat (i continua passant) a moltes institucions culturals, que diuen que apliquen principis de diversitat, equitat i inclusió, però que en realitat ho fan per maquillar la corporació o per assegurar-se finançament del govern i fundacions. Un altre problema és que moltes organitzacions intenten apel·lar a certes comunitats, però no s’aturen mai a pensar què volen o necessiten aquestes comunitats. El resultat és que, molt sovint, allò que es presenta no acaba interessant a la comunitat i per tant els programes acaben fracassant.

—Què proposeu?
—La meva proposta implica integrar una metodologia de resolució de problemes i d’innovació, el design thinking, a l’hora de concebre iniciatives que promoguin el DEI. Aquesta tècnica fa servir l’observació i l’empatia amb un enfocament multidisciplinari. El meu suggeriment és que s’integrin, d’un bon principi, la comunitat que serà afectada per les iniciatives i els programes d’una organització. D’aquesta manera, les institucions es poden assegurar que els programes i iniciatives que desenvolupen són els que la comunitat necessita i valora, per aconseguir un encaix perfecte entre la comunitat i l’organització.

—La gestió econòmica sempre condiciona la creació?
—La gestió econòmica, si més no a la institució en què treballo, no condiciona la creació artística, sinó que hi dona suport. És a dir, amb una correcta planificació dels recursos econòmics aconseguim que la visió artística de l’organització segueixi les directrius amb què es va concebre inicialment, de tal manera que no s’ha de condicionar. La gestió i la planificació econòmica no deixa de ser el nexe entre la realització de la missió i visió d’una organització cultural i la sostenibilitat a curt i llarg termini. És a dir, si una institució cultural, com per exemple Alvin Ailey, vol assolir els seus objectius –en aquest cas, fer accessible la dansa a tothom–, només ho pot fer amb una planificació correcta dels recursos econòmics.

—Però, a vegades, obtenir recursos pot acabar essent una finalitat en si mateixa i potser s’hi dóna massa importància.
—Crec que avui dia es dóna més importància a la gestió econòmica. En la meva experiència, he vist que ara hi ha una consciència més responsable sobre com es poden optimitzar els recursos econòmics per al funcionament d’una institució cultural. Per exemple, a Ailey, desenvolupem i implementem una nova iniciativa per diversificar el perfil dels nostres proveïdors, assegurant que la nostra visió i els nostres valors com a organització també es reflecteixin en la manera amb què fem negoci.

—Com s’aconsegueix un bon pressupost?
—Un pressupost no deixa de ser un reflex de les prioritats d’una organització. És en un pressupost on podem veure si una companyia compleix allò que diu. Vull dir que, a vegades, sentim que certes organitzacions volen invertir, a tall d’exemple, a diversificar audiències, però aquesta prioritat no es reflecteix a destinar més recursos econòmics a aconseguir-ho. Així doncs, un bon pressupost depèn, primer, d’uns objectius clars de l’organització. Sense una visió d’on volem anar i què volem aconseguir no es pot desenvolupar un pressupost. Més enllà de tenir els objectius clars, és important analitzar com aconseguir-los. En relació amb això, a mi m’agrada parlar de tres conceptes per a avaluar les prioritats d’una organització: conveniència, viabilitat i factibilitat (en anglès, desirability, viability, and feasibility). Es tracta de respondre a tres preguntes quan considerem un pressupost: (1) ho vol la nostra audiència?, (2) podem fer-ho realitat?, (3) el valor que aporta justifica els costos? Considerar aquests aspectes ens pot ajudar a decidir si hem de tirar endavant o no les iniciatives que proposem.

—A la cultura nord-americana és molt habitual que hi hagi patrocinadors. A Europa el model cultural sovint només depèn de les institucions governamentals. Quin contrast heu trobat en els dos models?
—En efecte, són models diferents. El model cultural americà és molt dependent del finançament provinent de mecenes individuals i patrocinadors. Perquè te’n facis una idea, normalment les institucions són capaces de generar entre el 50% i el 60% dels seus ingressos amb els recursos propis, per exemple, gràcies a la venda d’entrades per a la temporada, amb matrícules a l’escola i programes educatius o amb el lloguer d’espais. Això es denomina “ingressos guanyats”. El 40% restant, els “ingressos contribuïts”, prové majoritàriament de tres fonts: mecenes, fundacions privades i administració pública. Generalment, el 25% del total del pressupost anual prové de mecenes individuals, un 10% de les fundacions privades (corporatives o familiars), i només un 5% de l’administració pública (governs local, estatal i federal). Aquesta situació crea una dependència dels mecenes individuals per assolir una bona sostenibilitat financera, i és per aquesta raó que, amb estratègies agressives i incentius atractius, els equips de captació de fons d’aquestes institucions culturals treballen al màxim per atreure l’atenció de mecenes potencials i per retenir, fidelitzar i maximitzar els actuals. A Europa, el model és invers. Normalment veiem que entorn del 45% del pressupost global de l’organització prové de les administracions públiques (5% als EUA); la resta, són ingressos propis de l’activitat artística i més fons d’ingressos. I, curiosament, només entre el 10%-15% provenen del mecenatge (entorn del 40% als EUA).

—En un món global, a vegades, molts països tenen la sensació que exporten tot el talent i que no retorna. Com ho veieu?
—Efectivament, la pèrdua de talent és un problema avui dia, i és preocupant per a l’economia d’un país que professionals qualificats emigrin cap a llocs que ofereixen més oportunitats i més bons incentius laborals. El capital humà és un recurs molt valuós i l’exportació de talent que no retorna fa disminuir aquest potencial perquè limita la creació de riquesa. Jo he viscut a cinc països diferents, i continuo pensant que enlloc no es viu com a Catalunya. Això no obstant, crec que les oportunitats de creixement professional que tinc ara als Estats Units, no me les ofereix Catalunya. A Nova York hi ha moltes més oportunitats laborals en el sector cultural, i, a més a més, tot i que Nova York és una ciutat molt més cara que Barcelona, la compensació és molt més atractiva i això ajuda a fer que s’hi pugui viure millor.

—Què hauria de canviar perquè la gent de la vostra generació retornés?
—Em sembla que caldria crear un entorn professional que fos més atractiu per al talent, oferint oportunitats per a créixer professionalment i personalment, i amb més oferta laboral, sobretot en el sector cultural. No tan sols es tracta d’oferir incentius econòmics i condicions laborals atractives, sinó de crear entorn professional dinàmic i estimulant per fer que el talent no solament vulgui tornar, sinó també quedar-se i sentir-se motivat per a contribuir al desenvolupament del país. També és important que a Catalunya es valori l’experiència adquirida per un professional que ha treballat a l’estranger, perquè aporta coneixement, formació i bones pràctiques que poden enriquir el funcionament d’una organització.