El text de la ponència de Trapero qüestiona que hagi criticat els mossos joves

«Generació mil·lennista (generació Y), preparada per a liderar?”

Bon dia, bé, per si no s’han adonat o tenen algun dubte, jo no sóc millennial.

Fet aquest aclariment em permetran fer una petita introducció que ens acoti els períodes generacionals.

Així podem parlar d’una :

Generació silenciosa (1925-1942), Baby Boom (1942-1965) Generació X (1965-1980), Generació Y o mil·lennistes (1980–1995),  Generació  Z (1995-2015), És una de les classificacions realitzada pels experts, en cohorts d’edats, de la força de treball i que les agrupa en base a les característiques diferencials entre unes i altres.

Els primers mil·lennistes o millennials tenen ara 37 anys d’edat i 18 anys els nascuts l’any 1999, és a dir, aquells que ja s’encavalquen amb la següent generació, la generació Z.

Parlaré doncs d’aquests joves, d’aquestes persones, d’allò que és important per a ells i per què i de com aquests principis que els caracteritzen els ajudaran o no a liderar la nostra societat.

I a l’hora parlarem també de com aquests millennials s’ubiquen en una organització com la del nostre cos, una corporació on coexisteixen en aquests moments quatre generacions diferents dins la plantilla, de fet tal i com passa a la resta d’organitzacions i d’empreses de la nostra societat.

Així podem observar com els darrers representants dels Baby Boom encara estan en actiu, a deu anys vista de la seva jubilació, la generació X està també plenament incorporada al treball,  la de mil·lennistes ja s’ha incorporat en una bona part a les plantilles i la generació Z comença a fer-ho.

De fet, segons el Fons Monetari Internacional (FMI), aquestes dues últimes, la generació Y i la Z, les generacions conegudes com “Generació Net” o “Generació de Pantalla” perquè viuen, aprenen, es relacionen i expressen les seves opinions i sentiments a través d’una pantalla mòbil,  suposaran el 50 % de la força de treball en l’any 2020.

Han nascut i crescut amb la revolució tecnològica i la transformació digital, enmig de la crisi monetària, han utilitzat la tecnologia per buscar feina i davant la impotència per no trobar-ne, alguns s’han llançat a l’emprenedoria des de molt joves, amb l’ús d’eines tecnològiques per generar els seus primers ingressos, sense dependre d’un tercer.

Ells tenen el gen emprenedor, entès com la capacitat  “d’animar-se a fer coses, sense la necessitat de tenir garanties d’èxit”, quelcom molt americà en l’activitat empresarial, i en canvi poc propi en les nostres contrades pel que fa a les generacions que l’han precedit. La concepció del fracàs o de l’error, com a part de l’èxit, com aprenentatge esdevé un element clau que ha impregnat algunes de les seves històries d’èxit.

Joves que han anat construint la seva socialització en un mon en versió Beta (el mon digital) i desenvolupant capacitats col·laboratives i de lideratge en xarxa, mentre anaven creixent amb els jocs online.

Son generacions que ja no treballen “perquè es degui” ni perquè “se sentin moralment obligats a fer-ho”. El treball ja no es considera quelcom bo en sí mateix, ni la motivació no es dóna per pressuposada.

Allò que el treball dignifica, aquella mitificació del treball “per se” i amb independència del què n’aconseguim, sembla que ha anat quedant arraconat.

En el treball, com en moltes altres coses, s’ha passat del “he de” al “vull”, de la necessitat i/o obligació a l’elecció.

Però anem a veure quants millenials tenim al cos, quina és la seva presència.

Actualment a la PG-ME tenim 2.727 mil·lennistes (un 16 % de la plantilla actual, que és de 16.783 efectius)

2590 mossos, 128 caporals i 9 sergents.

Entre els quals hi trobem 681 Dones i 2046 homes

Amb formació acadèmica del grup A: 237; del grup B 226, del grup C 1296 i del grup D 968

….

La pregunta de la ponència, “Generació Mil·lennista, preparada per a liderar?” és una pregunta tancada… Només admet una resposta…, un “Sí”,  o  un “No”… i, en tot cas, una justificació de les raons que sustenten el nostre posicionament. I l’afrontarem…

Si ens atenem a l’evidència empírica, però, el debat acabaria ben aviat i amb una resposta afirmativa. Només cal fer un repàs a alguns dels líders mil·lennistes més reconeguts o observar la societat, empresa, universitat, comunicació o política:

Segons diversos llistats publicats a la revista “Forbes” que aborden la presència milenial entre els executius de les empreses amb gran lideratge, com el “30 Under 30″ , existeixen sis executius en cap: CEOs (Chief Executive Officer): Mark Zuckerberg, Brian Chesky, Evan Spiegel, Jessica Alba, Pete Cashmore i Tyler Haney, que destaquen no sols per la potència de les seves organitzacions, que s’han convertit en models de creixement i casos d’estudi d’importants programes de MBA, sinó pel lideratge que exerceixen sobre els seus subordinats, que els ha convertit en líders altament reconeguts i volguts per molts.

En destaquem alguns:

Mark Zuckerberg (33 anys) – Fundador i CEO de Facebook:

Va llançar Facebook amb 22 anys i avui figura entre les 10 primeres empreses en la qual els mil·lennistes desitjarien treballar.

Segons els propis treballadors de l’empresa, Zuckerberg és un líder que sap escoltar. I d’ell s’explica que promou activitats per compartir amb els seus enginyers de forma personal i directa amb l’objectiu de conèixer més de prop els seus projectes, i ajudar-los dins de l’empresa.

Jessica Alba (36 anys) – Fundadora de The Honest Company

L’empresa posseeix més de 120 productes que composen una de les línies més complertes de productes de cura personal.

Encara que els seus ingressos superen els 250 milions de dòlars a l’any, la companyia està valorada en 1000 milions, convertint a Jessica Alba en una de les emprenedores més importants de la seva generació.

L’empresa destaca pels seus programes de responsabilitat social, amb nombroses aliances amb productors 100% orgànics.

Pete Cashmore (31 anys) – Fundador y CEO de Mashable
Ho va tenir clar des del principi: Notícies dirigides a lectors mil·lennistes.

Va fundar Mashable en 2005 com un blog centrat en noticies de darrera hora sobre xarxes socials i tendències digitals. Des d’aleshores, Mashable ràpidament es va convertir en un dels 10 millors i més rendibles blogs en el mon.

Per aquest motiu va ser triat per la revista Times com un dels 100 personatges més influents del mon.

Tyler Haney (28 anys) – Fundadora i CEO d’Outdoor Voices
Haney

Va llançar Outdoor Voices (OV) com part de la seva tesi en la carrera de moda, amb la barreja dels negocis amb la seva passió per l’esport.

El seu públic és gent activa, preocupada per l’esport i el benestar. No es tracta de roba esportiva o de la clàssica roba casual. OV busca diferenciar-se com una nova alternativa per gent que vol anar còmoda i activa tot el dia.

En lloc de fer la publicitat clàssica amb models,  ella destaca el contingut de valor en les xarxes socials.

Com s’ha pogut veure son exemples d’èxit de lideratge mil·lennista, protagonitzats per homes i dones, i  fonamentat justament en els seus valors. Generen innovació i un valor afegit poc vist amb anterioritat. Son talents molts joves, amb visió i capacitat per llegir quines necessitats cal resoldre (si més no desvetllant  necessitats amb molta acceptació social).

Capaços de desenvolupar projectes de forma àgil i ràpida, son multi tasca i desenvolupen entorns molt col·laboratius i en xarxa i estan permanentment connectats.

I tot plegat, a pesar de l’hedonisme i de l’individualisme que en algun cas caracteritzen als líders de la generació.

De fet, si observem les actuals tendències sobre lideratge és fàcil veure com, en molts casos, les competències més facilitadores de la cooperació i l’acció col·lectiva, es troben en aquests joves líders:

• Carisma. En el sentit de tenir una visió, missió, propòsit i sentit definits que els impulsa a innovar.
• Inspiració. Es converteixen en models de referència i sostenen valors i noves formes d’entendre i fer, com ara la col·laboració, la responsabilitat social, l’accés obert als serveis, i d’altres.
• Consideració individual. Com nadius del mon tecnològic i de la comunicació, estableixen relacions força obertes, basades en el respecte i l’escolta.

De fet, son relacions a nivell global, la xarxa els dona accés al mon.

• Estimulació intel·lectual. Son curiosos i crítics, fins i tot amb un punt de reaccionaris davant tot allò que els soni a “antic”, fet que provoca que ho qüestionin pràcticament tot. Això els fa plantejar i plantejar-se nous reptes i empènyer-los a voler canviar  l’statu quo.

Confien però en les fortaleses i el potencial per afrontar nous reptes,

• Tolerància Psicològica. Encara que gestionen bé la diversitat i el canvi, no son tant destres amb la paciència i la frustració

Els models de lideratge transformacional i el líder “primal o ressonant “ de Daniel Goleman,  Richart Boyatzis i Annie McKee,  per exemple,  posen l’accent en com aquestes capacitats del líder permeten gestionar els estats emocionals i l’energia dels individus, els grups i les organitzacions.

Feta aquesta introducció voldria abordar a continuació tres aspectes que considero d’interès.

Un primer és el possible conflicte generacional a partir de la convivència amb altres generacions.

Un segon el dilema social o les dificultats de la generació millennial per coexistir amb el llegat de generacions anteriors, o amb els valors que han d’impregnar l’actuació de l’administració pública.

I en tercer lloc com a través de la comunicació podem harmonitzar la generació millennial amb una societat on coexisteixen altres generacions i amb les exigències de l’àmbit públic, és a dir com treballar per harmonitzar els dos conflictes o dilemes anteriors.

1. EL CONFLICTE GENERACIONAL

En el meu cas, pertanyo a la generació X. Vaig néixer el 12/12/1965.

Bona part dels comandaments actuals de la PG-ME som d’aquesta generació.

Mentre els nostres avis van viure una postguerra, i els nostres pares bona part d’una dictadura, nosaltres érem petits quan es va produir la transició de règims polítics i una certa millora del benestar econòmic.

Amb pares que havien de treballar per subsistir, molts ens quedàvem sols a casa i som hereus de tradicions basades en l’esforç, el sacrifici i el compromís  per tirar endavant un projecte de vida. Som una generació que recercava la independència .

La Generació Y, els nostres fills, és la generació d’avui. Son nens d’escola i, molts, universitaris.  Tenen un conjunt força diferent d’experiències infantils que les que vàrem tenir la generació X. Son nens que hem cuidat i protegit i han crescut amb vides totalment planificades.

Estan acostumats a rebre comentaris freqüents d’elogi i de reconeixement.  Son superiors tecnològicament, amb fàcil accés a la informació, a un coneixement global, que gaudeixen de benestar econòmic i  d’un entorn de llibertat que fa que no tinguin gaires incentius per independitzar-se.

Quan arriben al mon laboral, aporten entusiasme però també un sentit força pronunciat de “dret”. Molts esperen que se’ls proporcioni una trajectòria de carrera professional, que se’ls reconegui regularment la feina que fan.

El repte d’aquesta generació és que depenen massa de l’estímul extern i la direcció superior.

I la paradoxa és que mentre que entre els mil·lennistes trobem casos d’emprenedoria molt cridaners,  també en trobem una part important situada en entorns laborals amb poca ambició professional, sense aquell sentit d’independència característic de la generació X i que ens empenyia a créixer. En molts casos apareix també poca capacitat interna per acceptar la crítica i un no processar bé el fracàs.

Molts comportaments associats a aquesta història diferent de creixement els observem en el treball policial del dia a dia…

I sovint els comandaments, de totes les escales i a la vista d’aquests comportaments, ens queixem de la falta de motivació de la “gent jove”, de les noves generacions.

Expressions com ara “això ja no és com en el desplegament, que la gent estava implicada i compromesa”…”la gent ja no té iniciativa”… “ es queixen per tot, mai hem tingut tant material i tot així és queixen…”, “mai estan contents,…”, “ells no han hagut de fer un atestat amb una màquina d’escriure…”, etc. etc. etc.

Son queixes que –essent certes i reflectint una mirada de la realitat-  expressen una pauta en els canvis i conflictes generacionals. Potser també reflecteixen que ens hem fet més grans del que pensem.

Tota generació que arriba a la maduresa o quan la traspassa, comença a ser crítica amb aquelles que van sorgint i que la qüestionen, que en definitiva competeixen pel lideratge social, polític, empresarial o, en aquest cas, de la pròpia organització.

Cal preguntar-se si és diferent al que feien els nostres pares i els nostres avis quan se sentien qüestionats per nosaltres? Vagin al setembre al Parc Natural de Monfrague o a qualsevol altre indret on la natura es mostra … i veuran els cérvols millennials intenten ocupar el seu espai davant dels vells líders de la manada que intenten retenir el seu lideratge.

Tanmateix, no hi ha volta enrere: els líders de la generació X serem substituïts pels mil·lennistes per guiar la generació Net. Una generació amb uns valors i formes de relació força diferents als nostres.

Si això és així, potser les preguntes que ens hauríem de formular son altres…

• Quin tipus de lideratge necessiten aquestes noves generacions?
• Què els inspira, què els mobilitza?
• La lleialtat a un mateix, l’oci i la recerca de recompenses immediates (live motive de la generació) poden sustentar visions i conduir organitzacions de servei públic que han d’afrontar reptes a llarg termini i focalitzar sobre la creació de valor públic i de l’interès general ?
• I per últim, i potser més important: com podem ajudar-los?

Atès que la convergència de generacions i valors diferents en les organitzacions és inevitable, no els parlaré doncs dels defectes dels mil·lennistes i de la seva capacitat o no de liderar -vista des de la perspectiva de la generació X.

Estic convençut que serà així. No només podran fer-ho i estan sobradament capacitats, sinó que tenen la responsabilitat de fer-ho i nosaltres la de preparar el seu camí i cedir –en el seu moment– l’espai.

No, el que compartiré son algunes reflexions sobre com penso que podem els comandaments ajudar a alinear aquestes diferents visions del mon i apropar-les a una missió compartida de servei a la ciutadania.

Al final, més important que “qui” és el “què”. Transformem el mon, millorem-lo i en tot cas designem a qui més capacitat està en cada moment per fer-ho.

I nosaltres, els de la generació X, especialment aquells que en algun moment hem ocupat o ocupem una posició de lideratge, tenim la responsabilitat d’ajudar aquestes generacions futures, ajudar a transicions que podríem anomenar “on time”, és a dir que no arribin amb gaire retard, traspassar-los la nostra vivència i llegat i deixar-los organitzacions permeables, que es deixin impregnar per les noves sensibilitats socials, receptives a l’arribada de nou talent i que no s’ancorin en una manera eterna de fer les coses.

En la mesura que el decalatge entre qui lidera les corporacions i el gruix que les conforma, sigui menor, menor serà aquest conflicte. Quan les generacions que les lideren pretenen estirar aquest temps, i en lloc del “on time” apareix un “delayed” a la pantalla,  tindrem el conflicte assegurat.

2. EL DILEMA SOCIAL

Tot i els èxits que esmentava d’alguns emprenedors, sabem que no és el mateix la gestió d’empreses privades que la gestió de serveis públics i particularment dels que proveïm el bé de la seguretat.

En l’empresa privada l’incentiu per produir béns i serveis és l’apropiació particular dels beneficis.

En el serveis públics es planteja però un dilema que complica la qüestió: El conflicte entre (1) d’una banda el desig  dels treballadors públics per satisfer les pròpies expectatives i necessitats individuals i (2) d’altra l’esforç que han de realitzar per contribuir a l’obtenció de resultats socials desitjables, el valor públic.

Son els problemes ja coneguts de com aconseguir  “la cooperació”, “l’acció col·lectiva” i l’ús sostenible dels “recursos comuns”.

Alguns dels comportaments dels que més ens queixem, estan relacionats amb l’individualisme i “l’egoisme”. I ens molesten, precisament, perquè son contraris als valors de servei i servidor públic. Son contraris a l’esforç en benefici del bé comú.

Les organitzacions i les societats han trobat tres solucions a aquests problemes:

1. El recurs a una autoritat externa que incentivi la cooperació.

Els subjectes col·laboren perquè una entitat externa els obliga a fer-ho. Així trobem les estructures de comandament i altres serveis que supervisen, detecten i penalitzen els incompliments. El recurs al dret sancionador estaria inclòs en aquests mecanismes, etc.

2. La internalització de Valors.

En aquest cas col·laborem empesos per un conjunt de valors, sistema de creences i/o de regles de joc del grup, que, si les incomplim, fan que ens sentin en dissonància emocional, amb incomoditat moral o fora del grup.

Fins i tot, en alguns casos, aquestes creences plantegen el castic “diví” si no s’actua alineat amb elles.

3. Per últim, també és possible la cooperació per un càlcul purament egoista si es donen determinades condicions.

Si sabem que la relació és important, si aquesta s’ha de mantenir en el temps i li atribuïm valor a les properes interaccions amb els demés (pel seu significat intrínsec o extrínsec), és més probable que cooperem per no perdre el benefici d’aquestes interaccions futures.

Les dues primeres solucions, la creació d’una autoritat de control i la internalització de valors, encara que diferents, descansen en un mateix principi actiu: la coerció (en el primer cas, exercida des de fora i, en el segon, autoimposada).

Per mitjà de diferents mecanismes, ambdues indueixen l’individu perquè es comporti d’una manera col·laborativa i participi de l’esforç col·lectiu.

Ho fan, però, canviant l’estructura del joc, canvien la relació de cost/benefici de contribuir o no a l’acció col·lectiva. Si no coopero, el càstig o el malestar supera el benefici de no dedicar-hi el meu esforç al bé comú.

La tercera solució, en canvi, no modifica l’estructura del joc, l’estructura de costos i beneficis, sinó que descansa sobre el mateix principi que suposem està impedint al funcionari cooperar: el càlcul egoista i interessat (un càlcul que sembla caracteritzar la generació Y). El que aquesta solució descobreix  és que sota certes condicions l’estratègia de la cooperació pot ser la triada per individus, el mòbil dels quals és satisfer el seu propi interès.

Dit d’una altra manera: la cooperació pot ser l’estratègia preferida per individus que busquen el seu propi interès, sempre que es donin certes condicions.

Aquests tres mecanismes els trobem en les estructures de funcionament de les organitzacions i en el fonament de les competències del models de lideratge.

De fet, els estils de lideratge no deixen de ser formes de promoure determinats valors i interpretacions i facilitar el desenvolupament de les persones, a través de relacions positives i constructives.

Vegem ara com treballem la internalització de valors a la PG-ME:

El Codi d’Ètica (2015) va concretar el valors, principis, i competències de la Policia de la Generalitat-Mossos d’Esquadra:

Son principis ètics exigibles a tots els professionals de la PG-ME, indistintament dels servei que prestin.

S’entén per principis aquelles bases que en cap cas un policia no pot deixar de respectar en la seva actuació.

Es concreten en tres:

a. Garantir els drets i les llibertats de totes les persones,

b. Actuar amb integritat, proporcionalitat, congruència i oportunitat

c. Actuar amb absoluta neutralitat política i imparcialitat.

Molts dels valors inclosos en el Codi son presents en la vertebració de les societats democràtiques, és més, les caracteritzen.

Son horitzons de referència, realitats intangibles que mouen a obrar amb excel·lència i que exigeixen als professionals de la Policia de Catalunya a donar el millor de sí mateixos en el desenvolupament de la seva professió.

Els valors, quan son viscuts autènticament, en la pràctica professional, s’expressen en la manera d’obrar, de resoldre situacions difícils i d’interaccionar amb les persones i en la presa de decisions.

El policia els expressa tant en els seus comportaments externs com en la relació interna entre els seus membres, i hi ha d’haver una correspondència i coherència entre els valors expressats, els valors practicats (a través de les actituds i els comportaments) i els valors percebuts.

L’exercici de la funció policial exigeix a més de valors, el domini de certes competències, és a dir, d’habilitats i destreses pròpies de la professió.

Els valors, les actituds i les competències els agrupem en cinc àrees:

• La funció pública,
• La professió,
• L’orientació a les persones,
• Les relacions institucionals i
• L’entorn.

La funció pública demana que actuem amb:

• Voluntat de servei
• Transparència

Com servidors públics s’espera de nosaltres:

• Proximitat
• Professionalitat
• Exemplaritat
• Seny
• Temprança
• Responsabilitat
• Coratge
• Coneixement (desig de millora continua)

El servei finalista orientat a les persones ens exigeix:

• El respecte als drets i llibertats
• Seguretat
• Imparcialitat
• Respecte
• Integritat

Com a membre d’una institució se’ns demana:

• Sentiment de pertinença (que s’expressa a través dels valors de lleialtat i compromís amb la institució)
• Cooperació

I en tant que imbricats en l’entorn hem d’actuar amb:

• Sensibilitat social i mediambiental

Tots aquests valors i les conductes que els expressen son connaturals a la funció social de la policia.

Dit d’una altra manera, una societat democràtica com la nostra no entendria un servei públic els membres del qual no actuessin conforme a aquests valors.

En el lideratge dels cossos policials, la qüestió clau, el seu gran repte, és justament conjuminar els valors de cada generació amb els socialment desitjables.

Però… fins a quin punt els valors propis d’una generació -la mil·lennista en aquest cas-  encaixen amb els que estimem necessaris ?

El mil·lennista, en termes generals, es caracteritza per:

• Poca paciència i baixa tolerància a la frustració.

Estan acostumats a tenir tots els recurs i mitjans. Ho han de tenir tot i de forma immediata.

Això sovint s’expressa en forma de queixa constant de manca de mitjans.

• Tendència a una manca de lleialtat i compromís amb l’organització, que sovint s’expressa amb la mobilitat laboral o l’absentisme.

“Dos de cada tres professionals d’aquest grup preveu canviar de treball abans del 2020.”

De fet en The Deloitte Millennial Survei 2016, el 44% de la generació del mil·lenni van respondre que deixarien el seu treball actual en els propers dos (2) anys si tenen l’oportunitat, degut a que no estan compromesos amb el valors o la visió de l’organització.

• Valoraren més les relacions personals que els resultats organitzatius.

“La satisfacció del personal la fiquen per sobre  dels resultats del negoci. Volen aconseguir un equilibri entre la vida laboral i personal.”

És fàcil confondre aquestes expressions amb l’absència de valors com la responsabilitat, l’exemplaritat, la voluntat de servei, el sentiment de pertinença, etc.

D’altra banda, sembla difícil trobar models de flexibilitat laboral que responguin a l’expectativa de conciliar la vida familiar i laboral en serveis de 24 hores. Ens hem de preguntar si la societat podria sostenir els sobrecost que aquesta flexibilitat pot comportar.

Finalment, observem cada dia l’impacte de determinats hàbits de comportament en la prestació dels serveis derivats d’aquesta especial visió del mon:

• L’ús intensiu del mòbil i el WhatsApp, inclús en funcions de vigilància (posant fins i tot en risc la pròpia seguretat),
• La transmissió instantània d’informació que pot comprometre la reputació corporativa i/o els drets ciutadans i altres que tots coneixem.

La connectivitat i la necessitat de màxima informació poden comprometre valors tan rellevants com: el respecte, la imparcialitat, la seguretat, la responsabilitat. I es poden confondre amb la transparència !!

També és cert però que els Mil·lenistes en tenen altres valors perfectament alineats:

• Valoren molt el fet de compartir metes, desenvolupar el propi talent i estar permanentment informats.
• Per a ells, el principal atractiu és l’oportunitat de desenvolupament  personal i valoren molt la possibilitat de plantejar les seves idees.

La qüestió és com des de l’exercici del comandament, som capaços d’aprofundir en els valors que sí son compartits i facilitar la seva expressió.

Probablement, si volem respondre a aquestes necessitats, les organitzacions ens haurem de plantejar estructures més comunicatives i inclusives i en les quals prestem atenció a les legítimes ambicions del empleats. Segons hem vist, construir entorns amb un marc de relació que faci que “l’elecció egoista” porti a voler quedar-s’hi i contribuir. Seria la tercera via de solució al problema de la cooperació.

3. LA COMUNICACIÓ COM ELEMENT CLAU

Fa una setmana que hem celebrat les primeres jornades informatives per l’escala intermèdia.

Un dels comentaris que més em va cridar l’atenció, i que es va repetir en diverses ocasions, va ser: “ Major, els felicito per la iniciativa. En 24 anys, és el primer cop que em puc adreçar directament a la cúpula del cos. Ara ja sé, cap a on anem, quin son els principis…, tinc orientació”

Això, des del meu punt de vista, evidencia, entre altres coses, d’entrada un dèficit que cal reorientar. I pel que ens ocupa una de les necessitats pròpies de la generació Y i a més confirma una de les meves conviccions sobre el  lideratge.

És a través de la comunicació que els comandaments podem “fer doctrina” i alinear l’organització en el sentit de: Transmetre visió, direcció, valors, motivar, resoldre incerteses i pors, fer reconeixements, potenciar, establir objectius i reptes, etc. etc.

I, és també a través de la comunicació, que responem a la necessitat dels nostres equips de sentir-se escoltats, de sentir que se’ls té en compte i que se’ls dona veu.

Penso que en aquest àmbit ha estat molta la feina feta al cos. Xerrades informatives i participatives, on com reflectia en aquests comentaris, es tracta de dir-li a l’organització cap a on anem i, sobretot, per què. Perquè fem les coses d’una manera i no d’una altra, perquè les volem fer així. Perquè rectifiquem una manera de fer i perquè adoptem una nova estratègia.

I escoltem, per aprendre i per convèncer.

També obrint àmbits de participació a les iniciatives, barrant el pas a les traves que un cos jeràrquic i molt estructurat pot suposar en alguns casos.

Espais com “El mosso pren la iniciativa – Espai permanent d’innovació i millora a la PG-ME”, suposen a la pràctica finestres per on entra aire fresc d’altres generacions, altres maneres de veure o d’enfocar un problema o una solució.

O espais de debat com ara les sessions ESPIC dels serveis d’investigació del cos o d’altres disciplines policials, on mossos i mosses poden exposar el seu talent o maneres diferents i exitoses d’abordar un problema o una investigació.

Podem parlar també del “360 graus”, una manera d’incorporar altres visions de la vida des de col·lectius o experiències que suposen l’altra banda de l’actuació policial i que permeten obrir la nostra mirada.

I especialment l’impuls que va representar el centre de lideratge de l’Escola de Policia. Cal aquí agrair la feina que es fa a la direcció actual, l’Annabel MARCOS i també retre un homenatge a qui va ser la seva ànima i va impulsar la seva creació, la directora Núria Aymerich. Un centre de lideratge que obeeix també a aquesta necessitat d’anar un pas més enllà en la funció tradicional de comandament.

Les noves generacions, la societat actual, demana més lideratge i menys gestió. Demanen algú a qui seguir per avançar a un nivell superior de desenvolupament professional i també personal, la força de la motivació, el líder inspirador.

En els tallers de lideratge i cohesió d’equips; comissaris, intendents, inspectors i ara sotsinspectors, hem tingut oportunitat de veure i experimentar la importància i l’impacte que pot tenir en les organitzacions el SABER ESCOLTAR.

Escoltar, i fer ( i fer-se) les preguntes apropiades és essencial per identificar, reconèixer i gestionar les creences limitants,  esbrinar les fortaleses i els valors, superar les pors o si més no reconèixer-les i poder construir a partir d’aquests ingredients.

Un altre cop, en un entorn que tendeix a la crítica i al pessimisme, calen persones capacitades per mantenir un diàleg conscient, responsable i sincer que ajudi a veure altres realitats i possibilitats més positives i constructives. Que no paralitzin sinó què potenciï a les persones i els equips.

Quan repassava les dades de presència de millennials al cos, pensava que tot i ser una organització jove, hem de ser curosos en el camí per on avancem els propers anys. La presència de millennials es talla de soca-arrel a la categoria professional de sergents.

Aquí som diferents –i no necessàriament millors- a organitzacions de l’empresa privada on no s’escau l’exercici d’una llarga carrera professional per anar arribant als llocs directius. De fet, malgrat l’administració i els cossos policials tenim vies d’accés directes no acaben essent la forma d’accés habitual.

L’expertesa és un valor a fomentar, però també ho és reservar espais a la innovació i a la frescor i la força de la joventut.

Dit això, celebro tenir una mil.lenial, en aquest cas en un lloc tant estratègic com és la comunicació del Cos a la ciutadania. La Patricia PLAJA representa el millor de la generació mil.lenial adaptat als requeriments del servei públic. El millor doncs de la generació milenial, adoptant el millor de les generacions precedents i reconeixent i deixant-se imbuir pel millor de la generació que ja la succeeix. Què més es pot demanar.

Fet aquest parèntesi i baixant a la batalla del cada dia, a la dura gestió del cada dia, considero que hi ha un seguit d’habilitats i comportaments de lideratge que s’associen a aquesta efectivitat en la direcció que estem defensant.

Serien doncs els conills al barret del directiu que ha de bregar amb tota aquesta olla de necessitats, de contradiccions, de desitjos, d’ambicions, i no menys important, de responsabilitats.

Quatre (4) considero que s’apliquen i funcionen amb qualsevol generació i tres (3) que entenc s’adrecen directament a l’estimulació intel·lectual, que sembla un factor especialment motivant de la generació Y.

1. El comandament es compromet a solucionar els problemes de la manera més efectiva, no necessàriament la més ràpida o la més fàcil.

Això respon a l’idea de ser un líder fort i visionari que planeja una estratègia i treballa dur per executar-la.

Sovint els comandaments assumim que amb tenir idees, una visió i un sentit de propòsit, serà suficient per liderar el camí a seguir. Si sols fos així de fàcil… !!.

En realitat, els bons líders saben la impotència de la planificació i la clarificació dels plans d’acció per a què les coses finalment “succeeixin”.

2. Operar amb una forta orientació cap als resultats.

Es tracta de ser eficient, productiu i prioritzar el treball de més alt valor.

Això requereix que els comandaments comencem exposant en primer lloc el resultat que estem buscant, i seria recomanable la tendència a posar el focus fora de l’organització, en el ciutadà. L’organització ha de ser una eina per aconseguir millorar la vida de les persones. Aquesta concepció de “mitjà per” és fonamental. Tot el mon té que entendre quines accions son les més importants per a l’èxit de l’organització.

3. Buscar constantment diferents perspectives.

Aquesta habilitat implica adonar-se’n que tot el mon és necessari.

En les organitzacions, ser un líder no es sols la gestió dels altres.

Es tracta d’ajudar a fer que tots en l’equip se sentin partícips i que contribueixin. Implica fer un seguiment de les tendències, animant al personal a presentar idees per la millora de l’organització i basar les decisions en l’anàlisi no sols en l’instint.

Si em permeten la broma, si nosaltres érem els “rarets”, els que vèiem les coses de manera diferent,  respectem ara que altres ocupin la nostra plaça.

4. Creure en el suport a altres.

Preocupar-se per les persones de l’equip, conèixer el que realment els motiva facilitarà  el compliment de qualsevol objectiu. Ajudar-los a créixer, no fagocitar-los. Les bases treballen per a l’organització. La direcció hauria de treballar per ells.

L’element més important darrera de la consecució d’una visió és l’equip. Si l’equip no entén quin és el seu lloc i saben que son importants, els objectius del líder, i per tant de l’organització, no prosperaran.

Les següents tres habilitats de lideratge crec que responen bé al desig creixent de la generació mil·lennista per un treball més significatiu.

Ja hem vist que la generació del mil·lenni es sent atreta per organitzacions amb un propòsit i visó clar, i volen que les seves organitzacions prioritzin a les persones, els seus propis treballadors i el benefici social (per sobre de resultats de l’organització i el que entenen com burocràtic).

Per aquesta raó les següents tres (3) habilitats semblen encaixar amb aquestes necessitat dels mil·lennistes

5. Compromís del comandament en inspirar al seu equip.

Sabem que el lideratge es basa en la inspiració, i que per moure a la gent a l’acció cal crear una connexió emocional amb els altres.

Els fets i el context és important, però allò més significatiu per mobilitzar a les persones és tocar el seu interior, introduir-s’hi.

Els líders inspiradors primer esbrinen què es allò que els empleats volen i necessiten per fer el seu treball millor, a continuació donen als comandaments millors eines i arguments per motivar al seu personal.

6. Demostrar autenticitat respectuosa.

Autenticitat respectuosa és aquest constant procés de ser veraç – primer amb un mateix i després amb els demés- dient les coses que s’han de dir d’una forma amable i respectuosa.

Ser autèntic no significa que sempre diguem el que pensen o senten o en coincidim. Això pot ser perjudicial per al propi comandament, pels altres o per l’organització. Es tracta però de ser sensibles a les necessitats de feedback dels demés.

El lideratge comparteix les seves veritats amb coratge i tranquil·litat, i pren en consideració allò que el públic pugui entendre, processar i utilitzar. Donar informació a algú que té poca capacitat de processar o entendre simplement pot crear confusió i ansietat.

Reflexionem quant ens costa fer el retorn de les avaluacions del PGA, o advertir a l’interessat de l’impacte en el grup de determinats comportaments disfuncionals. O, fins i tot assumir decisions polèmiques en situacions crítiques i per no tenir que assumir-les és possible que fins i tot decidim no prendre-les.

7. Creure en la comunicació freqüent i de qualitat.

Ja ho he apuntat…

La comunicació interna és l’element clau. De fet, és una de les necessitats i, jo diria, “l’aliment” de la generació Y.

I ja sabem que “no es pot no comunicar, també quan no comuniquem estem comunicant”. I, segurament, si els comandaments no comuniquem, ho faran altres per nosaltres.

Si tot comunica, i la comunicació és una necessitat, perquè no fer-ho bé !. Quan es fa bé, la comunicació és realment la manera que tenim els comandaments de marcar la diferència.

La comunicació eficaç dona al líder un enorme poder per transformar un equip o una organització, per no parlar de la transformació de les relacions i la vida mateixa.

La tercera via, l’elecció “egoista i interessada” del policia d’entregar-se a un treball de servei, passa per la capacitat que tinguem no de forçar sinó de fer entendre que el que fa té sentit i significat, que té valor per ell mateix, pel sentit de contribució que sapiguem dibuixar, pel creixement personal que pugui obtenir de la feina feta però també de la relació amb els seus companys i comandaments.

4. CONCLUSIÓ

Arribats a aquest punt, des del meu punt de vista, la qüestió no és tant si la generació X o Y està més o menys preparada o capacitada per liderar.

La qüestió és com encaixen els valors que demanda la societat a un servidor públic i els de les persones de cada generació que optem a ser-ho.

Dins de pocs anys s’haurà produït el relleu, els valors individuals hauran canviat i els socials molt probablement també.

El repte del lideratge, a-temporal i a-generacional, ha estat com resoldre 3 grans qüestions que estan en el fons de les necessitats més íntimes de totes les persones:

1. Com cuidem a la nostra gent. Com fem que es sentin part de l’equip !
2. Com potenciem el talent. I, amb això, els donem sentit de contribució i creixement.
3. Com alineem els objectius: Individuals, del grup i els de l’organització i la societat.

Ben mirat, el que ens mobilitza a tots, siguem de la generació que siguem, és justament: (1) sentir-nos part d’un projecte engrescador (sentit de pertinença), (2) sentir que creixem, que cada dia podem ser i estar millor (sentit d’autorealització)i (3) sentir que el nostre treball, efectivament ajuda a millorar les coses (el sentit de la transcendència) .

Aquest és doncs el repte del líders amb els mil·lennistes…

Adonar-se’n que no es tracta de saber més ni de saber-ho tot i molt menys de manar, sinó que es tracta de tenir la capacitat d’inspirar als altres perquè es sumin a un projecte compartit.

Un exercici en el qual des del coneixement profund de les necessitats dels altres, en el nostre cas de la ciutadania, des del coneixement també profund de l’organització, dels homes i dones que la composen, de la nostra història i també del nostre present, prenem una opció i intentem arrossegar una organització cap aquella fita.

Certament alguns trets son característics de cada generació, i com dic han de ser coneguts… però hi ha altres que son quasi eterns, normes bàsiques, elements dels que no podem prescindir: la força de la honestedat, del jugar net, la força de mirar als ulls, del ser creïbles, la forca de la passió en el què fem, el coratge transformador, la força del nostre exemple diari i la força de la renúncia, de la generositat en la presa de decisions, de la soledat  en ocasions i també del dolor intern i silenciós, de no sempre ser pagats amb la mateixa moneda, i tot i així jugar net i en benefici de l’organització. Aquesta és la grandesa d’aquells que arriben a ser líders de les organitzacions i no ximples gestors populistes que les fagociten en interès propi.

I ho és de la generació del Baby Boom, i ho és dels milenials.

Fa uns dies, algú em va parlar d’una pel·lícula: “candidata al poder”. La història d’una senadora americana que pot arribar a ser la primera dona vicepresidenta del govern dels EEUU, amb un argument que es mou entre la integritat i la corrupció a la política, i que aborda qüestions com ara:

El poder femení

L’ètica en front de la corrupció

I el lideratge i estereotips femenins.

No hi ha millor final per aquesta ponència que parlar de cruïlla de generacions i  de lideratge que una frase que es pot escoltar a la pel·lícula :

“Els principis només signifiquen alguna cosa, si t’atens a ells quan son inconvenients”.

Moltes gràcies per la vostra atenció.

Espero que aquest temps de reflexió de l’escola d’Estiu els serveixi per reflexionar, espero també que aquesta reflexió ajudi a millorar les organitzacions que tots nosaltres representem, i espero una cosa encara més important, que aquest benefici en les organitzacions es traslladi a la única cosa que dona sentit al que fem, a una millora en la vida de les persones, dels nostres ciutadans.»