26.03.2023 - 21:40
Teniu la bústia del gestor de correu tan plena que us angoixeu tan sols de pensar d’obrir-la? Sou davant la pantalla de l’ordinador i us apareixen contínuament missatges instantanis dels vostres companys de feina? Heu d’atendre cada dia unes quantes videoconferències? Com més va més treballadors se senten impotents per la incapacitat de concentrar-se en la feina perquè són interromputs contínuament. Molts estudis mostren que la productivitat dels treballadors no ha pujat tal com prometia la indústria informàtica quan venia els seus programes i servidors.
Si ara fa uns dies us parlàvem del seu llibre per a tenir una relació més bona amb el mòbil i les xarxes socials, el conegut autor Cal Newport, professor de ciències de la computació a la Universitat de Georgetown, tracta els inconvenients de les eines digitals en el món laboral al seu darrer llibre, A world without email: find focus and transform the way you work forever (Un món sense correu electrònic: concentreu-vos i transformeu la vostra forma de treballar per sempre). L’autor, tot i no oposar-se a les eines informàtiques, considera que hem de fer unes quantes passes enrere i relacionar-nos més humanament amb la tecnologia.
La trampa de la ment hiperactiva
Newport explica que quan el correu electrònic va arribar a les oficines entre els anys vuitanta i noranta del segle passat va representar un gran avenç. Comunicació immediata i de franc. Adeu al fax, al correu postal o als missatges de veu. Però les conseqüències de disposar d’aquesta comunicació il·limitada van anar molt més enllà que no es pensaven els creadors originals: va canviar la manera de treballar a les oficines. Tanmateix, ha tingut uns efectes no desitjats: alguns estudis mostren que ara com ara un treballador rep cent vint-i-sis correus electrònics de feina el dia. Un cada quatre minuts, de mitjana. Això ha originat allò que l’autor defineix com la trampa de la ment hiperactiva: en moltes oficines la feina és dominada per una conversa contínua alimentada per missatges no estructurats i no programats, lliurats per mitjà d’eines de comunicació digital, com ara el correu electrònic i la missatgeria instantània.
El resultat és que treballadors del sector del coneixement, més que no pas fer la feina per a la qual han estat contractats –sovint, amb uns sous elevats–tot el dia responen correus i missatges, o atenen videoconferències interminables. L’autor és molt crític amb el sector tecnològic de Silicon Valley, i raona que l’augment de la productivitat que prometien les seves multinacionals no s’ha produït pas. Newport argumenta que, en canvi, dins les empreses, aquestes eines informàtiques han representat l’acomiadament de personal de suport, com ara auxiliars administratius, totalment necessari. Les companyies han obtingut estalvis salarials, però han acabat empitjorant la feina.
L’autor conclou que el correu electrònic i la missatgeria instantània redueixen la productivitat. I a més té un efecte sobre la salut dels treballadors: uns quants estudis mostren que haver d’usar contínuament aquestes eines (estar connectat permanentment) augmenta l’estrès, l’ansietat, la frustració i la infelicitat. Newport al·lega que darrere d’això hi ha raons evolutives, biològiques. El cervell és dissenyat per tenir relacions molt més complexes que no pas les que ens poden proporcionar aquestes eines. Però, d’una altra banda, també tenim la necessitat de fer-les servir, perquè interpretem que, si no, ens aïllem del grup. El cervell necessita socialitzar al màxim, atès que per als caçadors-recol·lectors –el nostre estat natural com a espècie animal– això va lligat a la supervivència. L’instint ens marca que si anem separats del grup, no repartirà el menjar amb nosaltres. Traslladat a l’oficina, quan rebem una petició dels companys de feina per mitjà del correu electrònic o missatgeria instantània salten les alarmes evolutives i ens sentim malament si no hi responem immediatament.
Però una cosa és respondre unes quantes peticions de viva veu fetes pels membres de la nostra tribu i una altra rebre’n cada quatre minuts electrònicament: el cervell acaba col·lapsant. Com podem sortir d’aquesta espiral, fer feina més eficientment i, de passada, millorar la salut?
El gestor del projecte més gran de la història
Newport exposa el cas d’una empresa en què la comunicació contínua amb correu electrònic era la manera habitual de treballar. La cosa es va complicar encara més quan hi van introduir Slack, la missatgeria instantània que s’ha posat de moda en moltes empreses aquests darrers anys. Aquestes eines feien que els treballadors fossin interromputs contínuament. Les alarmes van sonar quan dos gestors de projectes van plegar. Aquesta comunicació contínua els havia cremat, tal com es coneix popularment.
Molts gestors de projectes argumenten que comunicar-se tothora amb l’equip és necessari per a tirar endavant els projectes. Tanmateix, Newport no ho comparteix, i posa l’exemple de qui possiblement ha estat el gestor de projectes més important de la història. El seu nom: George Marshall, cap de l’estat major de l’exèrcit dels Estats Units entre el 1939 i el 1945. El projecte, si es pot dir així: guanyar la Segona Guerra Mundial. Marshall disposava del pressupost més gran que ha tingut mai cap gestor, la complexitat més colossal i la urgència més imperiosa.
La primera cosa que va fer Marshall va ser, justament, rebutjar la trampa de la comunicació contínua. És més, el general se n’anava puntualment cada dia de l’oficina a les 17.30. En el passat havia patit esgotament per excés de feina, i no volia tornar a passar pel mateix, encara que el món fos enmig d’una guerra mundial. Marshall, per afrontar el projecte, es va trobar amb una estructura formada per 30 comandaments principals i 350 comandaments menors, amb 60 oficials amb contacte directe amb ell. Va veure que no podria guanyar la guerra si havia d’atendre diàriament les peticions, sempre urgents, de tanta gent. De manera que va demanar al president dels EUA poders especials per a canviar-ho tot.
Va fusionar moltes agències i comandaments en tres grans divisions, cadascuna dirigida per un general. Va reduir la plantilla directa sota les seves ordres de tres-cents oficials a solament dotze. Fins i tot va eliminar divisions senceres. El resultat va ser un equip més petit, eficient i amb els tràmits burocràtics –la paperassa, com diem informalment– reduïts a la mínima expressió. També va deixar clares les línies d’autoritat i va delegar responsabilitats per alliberar-se de tasques menors i poder concentrar-se en les grans qüestions. El grup reduït de persones que encara hi tenien contacte directe va rebre instruccions molt estrictes sobre com comunicar-s’hi. Per exemple, havien d’entrar al seu despatx i asseure’s sense fer la salutació militar, per estalviar temps. La informació s’havia de transmetre de manera curta i clara, sense cap error. Immediatament, Marshall prenia una decisió i encarregava a aquell mateix treballador que la tirés endavant.
Optar per eines que no requereixen una atenció contínua
L’exemple de Marshall mostra que es pot completar qualsevol projecte sense haver de comunicar-se contínuament. I, alhora, que cal canviar-ne l’estructura per reeixir. Newport no s’oposa pas del tot al correu electrònic i la missatgeria instantània, però considera que n’hauríem de limitar la consulta a una vegada o dues el dia, tal com es feia amb el correu postal. La missatgeria pot ser útil per a resoldre qüestions concretes entre dos treballadors, però en grup, no. Per això posa d’exemple unes quantes empreses que han canviat la manera de treballar i han modificat l’ús d’aquestes eines, o les han eliminades i han optat per unes altres.
En el primer cas, el de l’empresa de què havien plegat dos gestors de projectes, els propietaris van reaccionar de pressa tan bon punt van veure la font del problema. Primer de tot, van tancar l’Slack de la companyia. El correu electrònic el van deixar per a relacionar-se amb empreses externes. Van dividir la jornada laboral en dues franges de quatre hores. Al començament de cadascuna l’equip es reunia durant quinze minuts a tot estirar, a peu dret per no perdre temps, i per videoconferència amb els membres que treballaven en remot. Cada membre de l’equip explicava què havia fet el dia anterior, què feia avui i quines dificultats tenia. Una vegada acabada la reunió, la gent començava a treballar concentrada durant hores, sense haver de consultar el correu electrònic ni el xat de l’empresa.
Per aconseguir-ho, els equips no poden ser gaire grans. Els estudis mostren que no hi ha un nombre ideal, sinó que es mou entre quatre treballadors i dotze. Newport argumenta que aquest nombre correspon a la mida dels grups de caça dels caçadors-recol·lectors. Tot i viure en comunitats al voltant de cent cinquanta membres, encara que anessin a caçar un mamut, no hi ha anava pas tothom. El motiu és d’organització en un ambient en què la coordinació i la rapidesa d’acció són fonamentals per a assolir l’objectiu i que la presa no s’escapi. Superat aquest nombre, organitzar-se i coordinar-se esdevé molt més difícil. Les eines electròniques ho agreugen, perquè si bé en una caça encara tindríem certa limitació als individus que ens envolten per més gran que fos el grup, amb les eines electròniques podem rebre missatges de tothom simultàniament.
Unes altres empreses han comprovat que la productivitat i la qualitat de la feina augmenten molt si es prohibeixen les xarxes socials i els xats, es limita el correu i es minimitzen les reunions. S’augmenta tant, que algunes en tenen prou amb jornades laborals de cinc hores. Quan s’eliminen les distraccions i les converses sense fi sobre la feina, els treballadors poden fer feina de debò. Per aconseguir-ho, les empreses han d’optar per eines d’organització alternatives al correu i la missatgeria. Newport posa l’exemple d’una empresa que fa videotutorials en què usen un simple full de càlcul en línia per coordinar-se. Quan una tasca s’ha acabat, es marca i el responsable del pas següent pot començar la seva part. També n’hi ha que opten per productes com ara Trello, Doodle, Asana, Jira, Flow i unes altres de semblants.
En general, són taulers digitals –malgrat que algunes companyies n’han recuperat de físics– en què els equips i les tasques s’organitzen en fitxes. Cada treballador sap en quina fitxa és, pot veure quins són els treballadors que en formen part i quines tasques són pendents, en desenvolupament i acabades. No cal escriure correus ni emprar el xat contínuament, tothom pot veure què fa cadascú i en quina fase és sense haver de comunicar-s’hi. Aquesta mena de metodologies (Agile, Scrum, Kanban…) són habituals al sector informàtic, justament. Newport defensa que la resta d’empreses que tenen el coneixement com a principal producte han de copiar-les. Perquè, ara com ara i en termes de productivitat, organitzant-se amb correu electrònic i xat és com ser en una fase anterior a la invenció de la línia de muntatge.
Dos programadors per ordinador i la necessitat de recuperar personal assistent
El cas més radical que exposa el llibre és el de l’empresa que aplica la “programació extrema”, en què dos programadors treballen amb un sol ordinador. L’argument és que la part difícil no és teclejar el codi, sinó decidir què ha de fer el codi i quina és la manera més eficient. Per això cal que dos experts intercanviïn opinions i competeixin col·laborativament per aportar la solució més bona i detectar els errors de l’altre. Hom pot pensar que és molt ineficient assignar una mateixa tasca a dos treballadors amb un bon sou. La realitat és que hi ha molts programadors que no suporten haver d’estar concentrats contínuament sense poder dir que no en saben, d’alguna cosa, o fer veure que treballen quan tan sols consulten el correu o xategen. Els que persisteixen reconeixen que els primers dies són molt durs i arriben a casa exhausts, després d’haver treballat molt concentrats durant tota la jornada. El resultat final és que augmenta la productivitat i la qualitat del producte.
Com a conclusió, Newport defensa que les empreses no han d’invertir en més eines informàtiques, sinó en més personal. I, concretament, en personal assistent. Recuperar figures com ara la de secretària, però adequant-la als temps moderns. Persones que s’encarreguin de gestionar agendes, de fer feines administratives i rutinàries, de filtrar qui pot tenir accés als treballadors. En definitiva, personal que avui moltes empreses consideren superflu perquè l’han substituït per eines informàtiques que no fan més que distreure els treballadors especialistes. Però que en realitat és un personal fonamental que fa de protecció de l’element clau de la indústria del coneixement: la capacitat de concentrar-se durant hores per a poder desenvolupar una feina creativa que necessita reflexió i connexió d’idees. Cosa que no es pot fer en els pocs minuts que ens deixa l’allau diària de correus electrònics i missatges als xats en la major part d’oficines.
Newport considera que és un error pensar que els humans som processadors a què cal augmentar progressivament la velocitat i tenir sempre una cua de feina, si pot ser tractada en paral·lel. Cal humanitzar la tecnologia i fer que s’adapti a la manera de funcionar del nostre cervell i com ens coordinem amb els companys de feina.
